人們在過去的防水探索中發(fā)現(xiàn)單一防水措施有時候達不到防水的目的，為了做到完美的防水效果，多層復(fù)合的方法開始被應(yīng)用。防水卷材的結(jié)構(gòu)變成多層，膠水和網(wǎng)格布被加入應(yīng)用，人們在施工過程中注意材料鋪設(shè)的疊加融合，防止各部位獨立為戰(zhàn)，甚至卷材的表面也開始和混凝土融合，協(xié)同組成較好的防水屏障。

　　在很早以前人們開始探索怎樣控制好產(chǎn)品質(zhì)量。西方工業(yè)革命之前，產(chǎn)品的質(zhì)量主要靠工匠自己控制，1875年泰勒品質(zhì)管理制度誕生，這是科學(xué)管理的開端，人們成立了獨立的檢驗部門，對產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)視控制。1925年休哈特提出統(tǒng)計過程控制理論，應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)對生產(chǎn)過程進行監(jiān)控，以減少對檢驗的依賴。

　　1960年代初朱蘭、費根堡姆提出全面質(zhì)量管理的概念，人們意識到為了生產(chǎn)具有合理成本和較高質(zhì)量的產(chǎn)品，只注意個別部門的活動是不夠的，需要對覆蓋所有職能部門的質(zhì)量活動進行策劃。1987年ISO9000系列國際質(zhì)量管理標準問世，質(zhì)量管理進入國際化時代?？偟膩砜?，質(zhì)量管理從單一的個人行為，變成有組織的行為，Z后變成一個全員參與的行為。

　　質(zhì)量管理如同防水技術(shù)，人們依靠對過程的監(jiān)視控制，減少不良的產(chǎn)生，防止不良品漏到市場。如果說每個質(zhì)量管理制度是個防水層，充當膠水、膠粉和網(wǎng)格布的就是我們每個人，管理制度是防水主材，只有我們充當粘合劑、充當增強材料，將管理制度融合起來，我們的管理體系才是個卓越的防水城墻，擋住任何不良的大水，成為客戶的依靠。

　　中小企業(yè)在質(zhì)量管理方面相對于大公司有劣勢也有很大的優(yōu)勢。中小企業(yè)每個員工都要承擔多種工作，工作的分工不會詳細到每個工序。如此省去了繁雜的溝通流程，更能總體的把控運作流程。所以對于中小企業(yè)，完全可以發(fā)揮自身優(yōu)勢，做好溝通協(xié)作，做出更好的質(zhì)量管理。江蘇歐西對于產(chǎn)品質(zhì)量的要求是嚴格的，我們在過去已經(jīng)很注重品質(zhì)管理過程中不同環(huán)節(jié)的呼應(yīng)，以達到對產(chǎn)品質(zhì)量的有效控制。

　　對于一個企業(yè)來說，質(zhì)量管理不是單向的行為，不是靠哪個部門來執(zhí)行的，而是靠每個人對各自工作的細節(jié)都要有品質(zhì)的要求，而做到這一點，還是不夠的，因為遇到的問題沒能去反饋傳遞，只有大家去捕捉每個細節(jié)，交叉協(xié)作，才能Z終讓質(zhì)量問題逃不出我們編織的大網(wǎng)。單獨個人的力量是單薄的，智慧是閉塞的，若我們能手拉手編織成一個大網(wǎng)，力量和智慧自然會極大增強。

　　產(chǎn)品設(shè)計是一個公司技術(shù)的核心，但是它的完成不只是技術(shù)部一個部門所能做到的。設(shè)備部要協(xié)助組件設(shè)備，生產(chǎn)部要協(xié)助制定生產(chǎn)工藝，質(zhì)量部要對產(chǎn)品從設(shè)計到量產(chǎn)的過程進行監(jiān)控。產(chǎn)品能否開發(fā)成功，原因是多方面的：設(shè)備是否合格，材料加工中會出現(xiàn)哪些問題等等。所以產(chǎn)品的開發(fā)是個復(fù)合的過程，只有各個部門去反饋問題，解決問題，合格的產(chǎn)品Z終才能被開發(fā)出來，如果有些問題被忽視，在以后的生產(chǎn)中會造成麻煩，如果大量問題被各個部門忽視，那產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)就是個失敗的過程，生產(chǎn)自然就沒有任何保障。

　　在2015年，我司有多種產(chǎn)品需要開發(fā)。我們會引進不同的設(shè)備，不同的原料。而這些工作是技術(shù)部主導(dǎo)，設(shè)備、生產(chǎn)和質(zhì)量各部門協(xié)同完成的。只有在大家嚴謹?shù)呐浜舷拢a(chǎn)品的多樣化才會深度進行，才能降低成本，提高質(zhì)量，更好地服務(wù)客戶。

　　生產(chǎn)部門是實現(xiàn)產(chǎn)品的主要部門。質(zhì)量卓越的產(chǎn)品不是質(zhì)檢員做出來的，而是生產(chǎn)部做出來的。如果產(chǎn)品被發(fā)現(xiàn)不良，就會造成一定損失，所以生產(chǎn)控制是質(zhì)量控制的Z后一關(guān)。在日常生產(chǎn)中，生產(chǎn)部員工的質(zhì)量意識尤為重要。在投料的時候確認原料有無異常，觀察材料在加工中有無異常，產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝有無可以改進的地方，對于一些不合理的現(xiàn)象，生產(chǎn)人員Z有權(quán)利提出質(zhì)疑，這樣才能保證質(zhì)量。

　　生產(chǎn)部在以往的時間里，多次提出改進意見，為我司生產(chǎn)效率的提高，產(chǎn)品質(zhì)量的控制，做出了巨大貢獻，避免了許多損失的發(fā)生。公司鼓勵每個員工提出意見，促進經(jīng)驗分享，這是為公司積累的Z寶貴的無形資產(chǎn)。

　　原材料一直是品質(zhì)管控的重要環(huán)節(jié)，很多公司有個錯誤，就是沒有去管理供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量。一個公司的高度是由它的供應(yīng)商決定的，因為什么樣的原料做出什么樣的產(chǎn)品。所以質(zhì)量管理不僅僅是對內(nèi)的，還要擴大到供應(yīng)商的質(zhì)量管理。

　　我司采購部門能夠?qū)?yīng)商進行充分的要求約束，以往對供應(yīng)商進行了多次稽核，并提出了多個整改意見。我們需要這樣把質(zhì)量管控的范圍擴大到供應(yīng)商的車間，提出我們的品質(zhì)要求，從而保障我方用料的品質(zhì)，也促進了合作伙伴的成長。

　　但是，目前我們還沒有做到完美的協(xié)作融合，我們在面對問題時，會挪一下身位，讓問題溜過。但是當問題積累多了、大了，單個環(huán)節(jié)是沒法解決的。各層次管理人員，應(yīng)該嚴謹?shù)目刂泼刻旃ぷ鞯馁|(zhì)量，鼓勵別人提出問題。若要保證Z后的質(zhì)量，必須從問題Z初出現(xiàn)的地方就擋住問題，一個人不夠我們就手拉手站在問題面前，如果還是沒擋住，我們還有后面的同志搭好的品質(zhì)長城。

　　歐西建科有著積極的企業(yè)文化，有著愿意為公司做出貢獻的員工。作為歐西人，為社會提供更好的防水產(chǎn)品是我們的使命，只要我們每個人加強協(xié)作，融合進取，提升我們的質(zhì)量管理水平，歐西會提供給市場較好的產(chǎn)品，實現(xiàn)你我的共贏!